Quinn & Cameron’의 조직 성장 통합모델 | 원티드

시장 리더에 대한 투자

조직은 유기체이다. 사람과 마찬가지로 성장단계가 있고 그 단계마다 필요한 인력계획이 달라진다. 창업 초기에는 창업자의 창의성에 의해 조직의 생존과 성과가 결정된다면, 50명이 넘어서부터는 각 직무별 전문 인력이 필요하며 직무별 공격적인 채용이 필요해진다. 그리고 스타트업의 규모가 100명이 넘어서부터는 조직 리더급 영입과 육성을 통해 인재 밀도를 높임과 동시에 개별 구성원의 업무역량 향상과 저성과자 퇴출을 냉정하게 판단하고 빠르게 시행해야 한다.

조직은 유기체다. 유기체는 살아 숨 쉬고 성장하고 사멸한다. 결국 모든 기업조직은 언젠가는 망한다는 의미이다. 그 언제가 언제냐의 차이만 존재할 뿐이다. 그래서 사람과 마찬가지로 조직도 성장단계가 있고, 그 단계마다 필요한 인력계획의 내용 역시 조직을 구성하고 있는 다양한 요소들의 복잡성으로 인해 달라지겠지만 그럼에도 불구하고 검증된 이론 중 하나인 ‘Quinn & Cameron’의 조직 성장 통합모델을 바탕으로 반드시 고민하면 좋을 법한 공통 요인에 필자의 미천한 경험을 얹어 다음과 같이 각 단계별 인력계획의 방향성을 정리해 보았다.

1단계 _ 창업단계(동아리 단계) : 창업 초기~30명 내외

조직이 처음 탄생하는 단계에서는 새로운 상품(서비스)과 시장을 창출하는 것이 필수적인 과업이고, 이 단계에서 조직의 생존과 성장은 소수이거나 전부인 창업자의 창의성에 의해 달성된다. 이 단계에서 조직은 극한의 한정된 자원(자금)으로 최소한의 필수적인 활동을 통해 성과를 극대화해야 하므로, 상품(서비스)이라는 기업가치사슬의 본원적 활동(Primary Activities)을 수행할 수 있는 인재영입에 집중해야 하며, 해당 분야와 관련 분야에 관한 업무 수행이 동시에 가능한 확장된 직무역량과 경험을 보유한 후보자를 찾는 것이 현실적이다. 그래야만 창업 초기에 반드시 그리고 빈번하게 일어나는 사업의 Pivoting과 MVP(Minimum Viable Product), A/B 테스트 등 유연하고 불확실성이 매우 높은 상황에서 생산성과 활용성을 극대화할 수 있기 때문이다.

즉 특정 분야에 좁고 깊은 전문가보다는 특정 분야와 유관 분야를 넓고 다양하게 수행할 수 있는 구성원을 통해 창업 초기 상품과 시장의 불확실성이 높고 통제와 예측을 통한 선제 대응이 불가능한 상황에 빠르게 대처하여 생존확률을 높일 수 있다는 의미이다.

• 마케팅을 중심으로 브랜딩과 PR도 동시에 수행 가능한 마케터
• UI/UX 디자인의 통합 구현이 가능한 디자이너
• 특정 언어만을 최고 수준으로 구사하는 프로그래머보다는 복수의 언어를 시장 평균 수준으로 구사 가능한 프로그래머(이로 인해 발생하는 기술 부채는 다음 성장단계에서 해결한다는 생각으로)
• 창업주는 본원적 활동의 총괄 및 필수적인 지원활동(경영지원/경영관리/투자유치 등)을 모두 수행

ⓒ Quinn & Cameron 조직 성장 통합모델을 바탕으로 필자 편집

2단계 _ 집단 공동체 단계(초기 구조화 단계) : 50~100명 규모

창의적 아이디어로 상품을 개발하고 사업화(시장 안착) 과정의 시행착오를 겪게 되는 ‘죽음의 계곡’DeathValley)’을 성공적인 시리즈 A 투자유치 등으로 극복한 스타트업은 본격적인 집단 공동체 단계로 성장한다.

이 단계에서 조직의 규모는 동아리 단계보다 최소 3배 혹은 5배 이상의 규모로 급속도로 성장하여 직군과 직렬의 명확한 구분이 생기게 되고 이 구분된 경계를 기준으로 사람을 채용하게 되며 이로 인해 조직 역시 자연스럽게 구조화된 모습으로 분화된다.
또한 상대적으로 안정적인 운영자금의 조달 및 상품(서비스)의 사업화가 증명되어 인력계획의 불확실성이 낮아진 상태이므로, 본원적 활동의 각 영역별로 전문적인 인력 영입이 가능하며 기존 내부 인력 역시 전문역량을 극대화할 수 있는 포지셔닝이 가능해진 단계이다. 따라서 이 시점부터 각 직무영역이 명확히 구분된 전문 인력의 내부 포지셔닝과 외부 영입 및 직무역량 수준별 실무자 채용을 공격적으로 해도 되는 단계이다.

중요한 것은 여전히 한정된 자원(운영자금)의 효율 극대화를 위해 상대적 우선순위를 어떻게 가져가야 할지 전략적 판단이 필요하다.

• 확보 가능한 최고 수준의 CTO와 CMO 영입을 최우선으로 삼아 개발과 마케팅 조직을 재편하여 시장 내 서비스 경쟁력을 높이고 점유율을 가속화
• 경영지원 조직은 인사총무와 경영관리(재무/회계)를 팀 단위 수준으로 분리하고 팀 리더급의 포지셔닝을 검토
• 서비스 특성과 시장경쟁 환경, 조직의 재무적 상황 등을 종합적으로 고려한 조직 적합적 의사결정이 필수적인 단계이며 창업주는 본원적 활동의 상당 부분을 C 레벨(혹은 그에 준하는) 리더에게 위임하되 주요 의사결정에는 반드시 개입

3단계_ 공식화 단계(기업조직화 단계) : 100~ 200명 규모

공식화 단계에 들어선 스타트업은 매출을 통한 현금흐름이 안정적으로 유지되고, MAU와 같은 성장지표가 관성적으로 가속화된 상태로 진입했다는 특징이 있다. 투자유치 역시 시리즈 B~C를 통해 지속 가능한 자금이 확보되어 조직의 전 영역에서 필요한 계층별 인력 유형을 제약 없이 확보할 수 있는 상태가 되었다.

이 시점에서는 오히려 무분별한 조직과 인력의 확대를 반드시 경계한다는 관점에서 접근해야 하는데, 조직의 구조는 부서별 이해관계나 합류 시점의 차이로 인한 갈등과 충돌 등 사일로의 폐해가 나타나기 시작하고 회사의 성장 속도를 따라오지 못하는 초기 합류 멤버들의 저성장과 저성과로 인한 한계 인력 문제도 발생하기 때문이다. 따라서 전 직군에 걸친 C 레벨과 단위 리더의 영입을 통한 조직 확대와 동시에 기존 인력의 효율적인 재배치, 심지어 아름다운 이별(이라고 쓰고 퇴출이라고 읽는다)도 동시에 진행되어야 하는 단계이다.

• 창업주(혹은 대표)의 역할은 중장기 사업 방향성과 전략을 결정하고 대외관계 및 투자유치 등 기업가치 극대화에 집중되어야 함
• 직군별 C 레벨은 본원적 활동의 성과 효율을 지속적으로 높이기 위한 조직역량 신장 및 프로세스 효율화를 고민해야 함
• 시장 상위 수준의 단위 조직 리더급 영입과 육성을 통해 인재 밀도를 높임과 동시에 개별 구성원의 업무역량 향상과 저성과자 퇴출을 냉정하게 판단하고 빠르게 시행
• 조직문화와 인사제도를 공식화/정교화 할 수 있는 C 레벨 수준의 리더와 조직 빌딩에 필요한 구성원의 확보

4단계_ 정교화 단계 (조직 재설계 단계) : 250~400 혹은 그 이상 규모

성장의 속도가 빠른 경우 5년 내외, 늦어도 10년 Quinn & Cameron’의 조직 성장 통합모델 | 원티드 전후로 도달하는 단계이며 이미 기업은 중견기업 수준의 성숙도가 나타나는 단계이다. 핵심사업은 시장에서 안정화됨과 동시에 치열한 경쟁상황에 접어들었고, 조직은 전형적인 관료화의 부작용(강조하건대 관료화는 조직 성장에 따라 반드시 나타나는 현상이고 그 자체가 나쁜 것이 아니다)이 나타나는 시점이기도 Quinn & Cameron’의 조직 성장 통합모델 | 원티드 하다.
창업단계에서 합류했던 구성원 중 일부만이 남아 있고 가치사슬의 지원적 활동에 해당되는 체계와 프로세스가 거의 갖추어졌기에 대부분의 업무 프로세스는 시스템화됐으며 내부통제와 모니터링을 통해 효율과 생산성 제고를 고민하는 시기이다.
사업영역의 관련 다각화와 분사를 통한 자회사의 확대, 투자를 통한 계열 다각화 등 조직의 확장이라는 특성을 가진 단계로 상시 구조조정과 신규채용, 인력 재배치 역시 매우 활발하게 일어나므로 인사부서의 중요성과 업무 영역 역시 매우 고도화되는 상태이다.

• 창업 초기 핵심 구성원의 이탈(Exit 등)에 따른 대체 인력 영입(내외부)
• 더 높은 수준의 역량 요구에 따른 C 레벨 교체 발생
• 조직분화에 따른 내부 인력 재배치를 통한 조직 운영효율이 극대화
• 채용 프로세스 고도화를 통한 선발 오류 최소화

글ㅣ박세헌 엔픽셀 경영지원총괄
이 글을 쓰신 박세헌 님은 현대카드와 네이버를 거처 엔씨소프트 인사팀장, 우아한형제들 인사지원실장, 당근마켓 인사담당 부사장을 역임했다. 직장인이 아닌 직업인으로 평생 다닐 것처럼 일하고 내일 떠날 것처럼 준비하는 인사쟁이다.

시장 리더에 대한 투자

today 2010-02-13 face Posted by appkr turned_in Learn & Think forum 0

“ 개척자 -새로운 시장에서 어떤 물건을 처음으로 상품화한 회사” 는 “시장지배자” 라는 등식은 성립하지 않는다. 그러나, 많은 마케팅 교과서와 경영자나 기업가들은 처음 시장에 진입해야 한다는 생각에 집착한다. 평균적으로 개척자의 64%는 실패한다. 개척자들의 평균 시장 점유율은 겨우 6% 였다. 현재의 시장지배자들은 대부분 개척자가 아니다. 왜냐하면, 후발주자는 비용을 거의 들이지 않거나 조금만 들이고서 소비자의 취향과 시장의 잠재적인 규모, 상품개발 기술 그리고 디자인 제조기술을 배울 수 있기 때문이다.

가령, P&G의 Pampers 는 일회용 종이기저귀시장 지배자이다. 그러나, 개척자인 J&J 의 Chuks 를 기억하는 사람은 없다. Microsoft 의 MS-DOS 를 기억하지만, Digital Research의 CP/M 을 기억하는 사람은 몇 되지 않는다.

그럼 어떻게 하면 시장 지배자가 될 수 있는가? 지속적인 마켓리더 (시장 지배자) 들은 근본적으로 대량 소비시장에 대해서 특별한 비전을 갖고 있다. 그런데, 비전에는 그것을 실현시킬 의지가 동반되어야 한다. 의지의 네 가지 주요 구성 요소는 끈기, 부단한 혁신, 금융헌신, 그리고 자산 레버리지 이다.

비전

개척자이건 후발 시장 진입자이건 시장에 진입할 때, 자신의 비전을 정의할 수 있는 기업들은 자원을 모을 기회를 갖고 사람들에게 사업에 대한 영감을 심어 줄 수 있다.

가령, MacDonald’s 의 Ray Kroc 은 값이 싼 패스트푸드의 대량 소비시장으로 미국 전역과 전세계를 겨냥하겠다는 비전을 갖고 있었다. 그리고 Microsoft 의 Bill Gates 는 모든 가정과 책상에 값싼 퍼스널 컴퓨터를 보급하겠다는 대량 소비시장을 계획했다.

이렇게 진입한 시장에서 비전을 계속 유지할 수 있을까? 끈기

시장 지배자는 기술적인 장벽, 법적 제재, 소비자의 잘못된 인식, 경쟁에 대한 위협 등의 도전들을 극복하면서 비전을 추구하고 유지하는 회사들이다.

비전 실현과 사업 운영을 위해 투자할 자산을 가지고 있는가? 헌신

시장 지배자들은 대량 소비 시장이 있었기 때문에 저가의 실현이 가능했던 것이 아니라, 끈질긴 기술개발을 통해 저가와 품질을 실현했기 때문에 대량 소비 시장의 비전을 실현할 수 있었다.

현재 입지를 희생시켜야 할 지라도 변화를 꾀할 수 있는가? 부단한 기술 혁신

시장, 소비자, 경쟁자와 기술은 계속해서 변한다. 이런 환경에서 정체는 시장 잠식이나 실패로 이어진다. 시장 지배력은 잠식당할 위험과 자신의 제품에 장애물이 된다고 생각될 위험이 있을 때조차 끊임없이 혁신하는 기업의 몫이다.

신규 시장으로 자신의 장점을 전환할 수 있을까? 자산 레버리지

한 제품 부문에서의 리더는 유명한 브랜드와 광범위한 유통 그리고 독특한 경험으로 시장에서 우위를 차지한다. 시장 지배자는 이런 장점들을 키우고 그것들을 신중하게 확대해서 신규 시장을 지배하도록 하는 회사들이다.

등 다양한 기업들의 예를 들면서, 자신의 주장을 백업한다.

대량소비시장을 지향하는 것은 시장 진입자에게 다음과 같은 세 가지 중요한 이득을 줄 수 있다.

1. 대량 소비시장에 도달하기 위해서는 그 시장이 원하는 가격을 목표로 삼아야 한다.
2. 일단 대량 소비시장의 문이 열리면, 원가를 낮출 수 있는 규모의 경제가 가능하다.
3. 대량 소비시장을 겨냥한 대규모 운영방식은 연구에 많은 노력을 쏟아 붓는 일을 쉽게 지원할 수 있다.

비전은 새로운 시장과 오래된 시장 모두에 똑같이 적용되는가?

시장의 나이는 비전과 관계 없다. 시장의 발전은 전적으로 기술력과 소비자의 기호에 달려있다. 확실한 비전은 앞으로 몇 년 뒤에 어디에 시장이 생길 것인지, 소비자의 욕구가 어떻게 나타날지, 그리고 시장 발전을 활용하려면 회사는 어떤 입장을 택해야 하는 지를 산출해낸다. 또한 비전은 적절한 기술을 선택하고 발전시켜 소비자의 기호에 맞는 제품을 생산함으로써 회사가 시장 발전을 주도할 수 있는 조건을 제시해 준다.

비전은 개인에게 존재하는가 아니면 회사에 존재하는가?

저자들의 조사에 의하면 대부분의 비전은 개인에게 나타난다. 비전의 특성상 다수가 가질 수 있는 관점이 아니다. 회사는 다수의 사람들이 사회적으로 상호작용할 것을 요구한다. 그리고 회사는 구조적으로 개성을 억누르고 집단적인 사고를 부추긴다. 그래서 비전을 가진 사람이 회사에서 성장하고 성공하기란 매우 힘들다.

이런 이유로, 한 회사의 지속적인 성공은 비전을 가진 개인이 리더쉽을 발휘하게 해 주고 그것을 지원해주고 지켜줄 만한 능력의 유무에 달려 있었다. 비전을 가진 회사 설립자가 자기 회사에서 계속 지도력을 지키고 있는 한 아무런 문제가 없다. 그러나 회사가 상속되면 그 조직은 리더와 함께 그의 비전까지도 잃을 위험이 있다.

관료주의의 폐해

Xerox 의 PARC(Palo Alto Research Center) 는 컴퓨터의 개념과 컴퓨터가 사람을 위해서 할 수 있는 일에 대한 생각을 바꿀 만한 급진적인 기술 혁신들을 많이 개발했다. 그러나, 당시 Xerox 의 관리자들은 미래 사무실의 모습이 어떻게 될 지 또는 어떤 변화가 예상되는 지에 대한 생각이 없었다.

• 데크스크탑 레이저 프린터와 레이저 복사기의 선조인 레이저 컴퓨터 프린터가 1971년 생산되었다. 이것은 IBM 이 자체적으로 레이저 프린터를 도입하기 4 년 전의 일이었다. 레이저 프린트 자체는 주요 제품부문이 되었으며 아직까지도 종이복사와 관계가 있다.
• 자바(JAVA) 의 선조 격인 객체 지향적 프로그래밍 언어인 스몰 토크(Smalltalk) 는 1971년 개발되었다.
• 초창기 퍼스널 컴퓨터인 알토(Alto) 는 1973년 생산되었다. 이 날짜는 MITS 가 알테어(Altair) 를 상업화해서 퍼스널 컴퓨터의 대량소비 신규 제품부문을 도입하기 2년 전 일이다.
• 창이 여러 개로 겹치고, 팝업 메뉴와 데스크탑 모니터 위에 그래픽을 쓸 수 있는 비트맵 그래픽은 1974 년 개발되었다. 이 날짜는 Apple 이 리사(Lisa) 에 이런 기능들을 포함시키기 8 년 전이며, 마이크로소프트가 첫 번째 윈도우 운영시스템을 개발하기 시작하기 11 Quinn & Cameron’의 조직 성장 통합모델 | 원티드 년 전이다.
• 퍼스널 컴퓨터 네트워크 시스템인 이더넷(Ethernet)은 1971 년 개발되었으며, 1975 년까지 컴퓨터가 프린터의 네트워크를 지원해 주기 위해서 사용되었다. 1990 년대 컴퓨터가 급속도로 연결되면서 네트워크 자체가 또 다른 주요 부분이 되었다.
• 트루폰트 (화면으로 보고 있는 것을 그대로 표시할 수 있는 것) 를 가진 그래픽 워드프로세서 프로그램인 집시(Gypsy) 는 1975 년 준비가 되어 있었다. 사용자가 키보드를 갖고 스크린 상에 있는 문서 전체를 작성할 수 있었으며, 마우스를 갖고 움직일 수 있고, 편집하고, 잘라내고, 필요할 때마다 붙여 넣고, 레이저 프린터로 인쇄해 낼 수 있었다. 마이크로소프트의 워드보다 10 년 정도를 앞선 이런 소프트웨어는 궁극적으로 타자기와 워드프로세서 전용기를 대신하였다.
• 서류가방 크기의 휴대용 컴퓨터인 노트테이크 (Notetake) 는 1978 년 준비되었다. 그것은 오스본 I (Osborne I) 이 시장에 출시되기 3 년 전의 일이었다.

Xerox 는 이런 자산들을 효과적으로 레버리지하지 않았다. PARC 자체는 성공적이었지만, 모기업은 그곳의 작품에 대해서 거의 이해하지 못했고 그것의 상업적인 가치도 알지 못한 채 PARC 의 기술 혁신 대부분을 반대하거나 지연시켰다.

• 신규 부문이 이전 부문을 위협할 수 있는 정도로 확대될 수 있다는 것에 대한 불안
• 비용에 대한 강박 관념과 편협한 생각
• 과거의 성공이나 현재 제품의 성공에 대한 집착에서 오는 근시안적인 견해

시장 지배력보다 수익에 초점을 맞춘다면 결론은 변할 것인가?

사업전략의 중요한 원리는 단기수익보다는 리더쉽(비전)을 유지하는 것에 맞춰 있다. 단기수익에 대한 초점은 쇠퇴하는 시장에 대한 방지책으로 더 적절할 것 같으며 급성장하는 시장에는 적절하지 않다.

주)

저자는 B2C 대량 소비 시장 위주로 논리를 전개해 나가며, B2B 나 틈새시장은 언급하지 않는다. 대량 소비 시장에 대한 원대한 비전을 가진 벤처나 중소기업도 있지만, 수익성과 생존을 비전으로 하는 기업들도 많다. 대기업들이 손대지 않는 작은 시장에서, 경쟁에 휘둘리지 않고, 조직 구성원 모두가 먹고 살 만큼만 수익을 내서 “다 같이 잘 살자”라는 “공생”을 목표로 하는 기업들 말이다.

저자가 말한 대량 소비시장이건 틈새시장이건 비전의 크기의 차이만 있을 뿐, 구성원들을 이끌어 갈 수 있는 구심점(비전, 목표)은 반드시 필요하며, 끈기, 헌신, 기술혁신, 자산레버리지는 비전이나 목표를 달성하는 수단이 됨은 기업 경영의 진리이다.

시장 리더에 대한 투자

2022
한국 브랜드 리더 대상은
우수기업을 선정 및
시상합니다.

대한민국 브랜드 시장을 이끌어갈 우수 기업 발굴을 위해 한국브랜드리더대상은 오늘도 달리고 있습니다.

고객이 믿을 수 있는 기업을 발굴하여 소비자의 만족도 고취를 목표로 하고 기업의 브랜드 가치를 높여 안정적인 성장을 도모합니다.
또한, 공신력 있는 평가기준으로 분야별 전문 평가단의 심사를 합니다.
밝고 건강한 브랜드 발전과 소비시장 조성을 위해 많은 우수 기업들의 참여 바랍니다.

기업과 소비자의 동반 성장을
한국 브랜드 리더 대상이
함께합니다.

한국브랜드리더대상은 기업 이미지 및 신뢰도 향상으로
경쟁력 강화와 수익 증대를 극대화하여 기업과 소비자의 서비스 발전을 위한
파트너가 될 것을 약속합니다.

테크 리더의 효과적인 코로나19 대응을 위한 다섯 가지 단계

불과 수 주 만에 기업 환경이 크게 변화했고, 여러 측면에서 상당한 불확실성이 Quinn & Cameron’의 조직 성장 통합모델 | 원티드 존재하게 되었다. 소비자 패턴의 변화가 공급과 수요를 극단적인 정도로 불균형하게 만들었고 사람과 물자의 이동은 크게 둔화되었다. 일반 소비자의 공포와 기업의 우려로 인해 예측이 어려운 환경이 만들어졌으며, 다른 무엇보다 공공 시장은 혼란에 빠지고 있다.

그 최전선에 있는 것은 글로벌 대유행병이 된 코로나 19 (COVID-19) 바이러스이다. 코로나 19는 중국, 한국, 이탈리아 등 전세계 거의 모든 곳에서 기업 활동을 방해하는 직접적 원인이 되었다. 뿐만 아니라 향후 금융시장의 안정성이나 기업 또는 산업의 대응 역량을 둘러싸고 우려가 커지고 있다. 이러한 배경에서 기술은 여러 측면에서 중요한 역할을 수행할 것으로 보인다.

각국의 기업들은 계획 수립, 준비 및 실행에 나섰다. 신속하고 결단력 있는 행동은 직원 및 기업을 보호하기 위해 핵심적이다. 지금은 도전 과제를 받아들이고 강력한 대응책을 수립하며, 고객 및 직원과 분명하고 상호 협조적인 소통을 하고, 탄력성 있는 시스템을 마련하며, 궁극적으로 심각한 피해와 그 이후 영향까지도 계획에 반영해야 한다. 이번 위치에 잘 대처한 기업들은 더욱 탄탄한 시장 입지와 경쟁력을 확보할 수 있을 것이다. 직원과 고객들은 이번 기회를 헤쳐나가기 위해 강력한 리더십을 바라고 있다. ( 코로나바이러스 위기에 대처하는 리더십 에 대한 기사 참고)

불확실한 시기의 기업 운영에 있어 테크 리더가 핵심적 역할을 한다

BCG는 이번 대유행병 대응에 대해 전세계 테크 리더들과 대화해보았다. 일부는 신속하게 폭넓은 완화책을 시행하고 있다고 답했고 다른 이들은 좀 더 “기다렸다가 보겠다”는 입장이었다. 그러나 지난 며칠 동안 모든 이들이 즉각적인 행동 태세로 전환했을 것으로 본다. 여행 및 관광 등 소비재에 가까운 기업들은 이미 상당한 타격을 입었다. 항공편 취소와 여행 제한 확대로 이들 사업 모델에 영향이 미치고 있다. 금융 시장의 변화 역시 여러 측면에서 상당한 불확실성을 야기하고 있다.

많은 테크 리더들은 팀을 분리운영하는 등 대응 노력을 시작하였다. 예를 들어, 직원 보호를 위해 블루-옐로 팀으로 나눠 각기 다른 요일 또는 주별로 현장근무를 하도록 하면서 기술 및 사업의 탄력성을 높게 유지하는 것이다. 핵심적인 역할을 하는 주요 인력이 없다면, 이슈가 발생하는 경우 디지털 및 기술 역량을 효과적으로 유지할 수 없다. 자택대기령이 내려진 지역에서 기업 운영을 계속하기 위해서는 기술에 대한 새로운 접근법이 필요하다.

테크 리더를 위한 다섯 가지 단계

테크 리더와의 경험 및 대화를 기반으로 향후 수 개월 및 그 이후에 닥쳐올 상당한 시장 변화에 준비하기 위해 수행해야 할 다섯 가지 단계를 소개한다.

#1: 가장 먼저 사람들을 돌보라

단기간 동안에는 기업의 사람들을 보호하는 데에 집중하라. 기술 담당 직원의 건강 뿐만 아니라 고객, 공급업체 및 더 넓은 커뮤니티를 돌보며 효과적으로 기업을 운영하기 위한 방법이다.

고객 및 직원들이 빠르게 변화하는 위기를 헤쳐나갈 수 있도록 공감과 정보, 도구를 제공하라:

• 디지털 채널을 통한 지원, 각 채널별 서비스 수준에 대해 고객에게 선제적으로 알리고, 필요한 경우 고객의 니즈를 해소할 수 있는 방식으로 유도한다
• 전세계 정부가 여행 제한을 발령하고 있으므로 직원의 근무 위치 및 업무 연결성을 위해 필요한 조치를 명확히 알린다

#2: 디지털 툴을 활용해 협력을 개선하고 격리/고립을 관리하라

테크 리더들은 트렐로(Trello), 슬랙(Slack), 지라(Jira), 줌(Zoom), 팀스(Teams) 등 디지털 협업 툴을 빠르게 도입하고 적용 범위를 확대하고 있다. 디지털 역량을 갖추고 애자일한 업무 방식을 채택한 팀일 수록 이러한 협업 툴을 익숙하게 활용하고 있다. 더 많은 팀이 이들 툴을 활용할 수 있게 하면 단기간 내에 협업을 개선할 수 있다. 기업들은 또한 지속적인 피해를 예상하고 스트레스 테스트를 해야 한다. 여러 기업들이 원격 근무를 지원할 인프라가 충분히 갖춰지지 않아 짧은 시간 내에 변화에 대응하지 못하는 모습을 보였다.

여행 제한과 더불어 물리적 모임이 취소 또는 폐쇄되면서, 기업은 감염 또는 지리적 고립 또는 격리 등에 따른 상당한 타격을 맞게 될 수도 있다. 보건 당국과 명확하고 협조적인 소통을 지속함으로써 주요 공간에 물리적 접근성을 갖추기 위해 필요한 핵심 인력을 효과적으로 보호할 수 있다. 즉, 서비스를 원활하게 운영하면서도 핵심 인력을 보호하는 것이다. 직원들을 돌본 후에는 고객과 직원에게 기대수준을 분명하게 전달하라. 기존 채널에 상당한 지장이 있을 경우에는 대안 채널을 포함하여 디지털 Quinn & Cameron’의 조직 성장 통합모델 | 원티드 채널을 활용하라. 예를 들어, 이메일 서버가 다운된 경우에는 슬랙을 사용할 수 있다. 커뮤니케이션 대안을 항상 마련해놓는 것이 중요하다.

직원 간의 정기적인 소통은 직원 사기 및 생산성 관리를 위해 매우 중요하다. 예를 들어, 우리 조직의 한 팀은 금요일 저녁에 줌 화상통화로 모임을 갖고 가족, 아이, 반려견을 모두 초대했다. 반응은 아주 뜨거웠다!

#3: 재택 근무 역량을 확보하라

기술이 위기 대응과 사업연속성에 핵심적인 역할을 하겠지만, 사업 탄력성은 위기의 니즈에 따른 역량과 기술을 갖춘 강력한 인력에서 나온다. 가장 먼저 필요한 일은 핵심 역량을 파악하고 이러한 역량 분포가 충분한 범위와 연속성을 확보하고 있는지 확인하는 것이다. 궁극적으로, 가능하다면 위기에 따른 비상대책 가이드라인 하에 재택 근무 및 운영을 할 수 있도록 팀을 교차적으로 운영하는 것이 기업이 일관성을 유지하는 데에 도움이 될 것이다.

핵심 기술의 연속성 확보를 위해 조직을 구성하고 물리적 접근성을 계획하라

• 원격근무를 하거나 근무지 중요도에 따라 조직을 구분함으로써 서비스 연속성을 확보하고 특히 핵심 기술에 대한 시스템적 리스크를 줄일 수 있다. 대부분의 증권사들은 이미 이런 방식의 운영을 시작했다. 즉, 두세 군데로 근무지를 나누고 분명한 원칙을 세워 분리 근무함으로써 교차 감염을 막는 것이다.
• 데이터센터 등 핵심 기술 핫스팟에 대한 물리적 접근이 필요한 핵심 기술 지원 인력에 대한 명확한 로테이션, 분리 및 효과적인 트래킹을 통해 물리적 접근성을 계획하라.

지장없이 원활한 원격 운영을 위해 맞춤화된 대책을 취하라.

• 원격 근무 툴 및 프로세스의 활용을 가속화하라. 조직 전반적으로 재택근무를 할 수 있게 하라. 자택의 데스크톱에서 사내 메일 접속이나 로그인을 위한 소프트 및 하드 토큰 사용 등 원격 액세스 역량에 대한 명확한 정보를 주고 효과적으로 테스트 한다. 일부 직무에 대해 새로운 요건이 생긴다면 이를 포함한 원격 근무 가이드라인을 제공한다.
• 모든 직원들에게 기본적인 체크리스트를 제공한다. 서비스 액세스 방법, 각 시나리오별 사업 우선순위, 여러 형태의 커뮤니케이션을 위한 디지털 플랫폼 및 툴 사용법 등에 대한 정보를 제공한다. 예를 들면, 팀 내 커뮤니케이션을 위한 슬랙 활용, 랩탑이 아닌 개인 디바이스로 사내 이메일에 접속하기 위한 웹액세스 방법 등을 안내한다.
• 원격근무의 보안을 정의하고 이에 대해 명확한 커뮤니케이션을 한다. 안전한 행동이 무엇인지 이해를 공유한다. 재택 근무에 익숙하지 않은 직원들에게 원격 툴을 통해 협업할 때 필요한 지원을 제공한다. 원격 근무 환경의 보안성을 확보하고 임원부터 일선 관리자까지 리더들이 팀과 정기적으로 커뮤니케이션할 수 있도록 지원을 제공한다.
• 제3자와의 명확한 협력 계획을 수립한다. 전략적 아웃소싱 공급업체에서부터 온디맨드 서비스 (SaaS) 공급업체, 계약업체 또는 기타 비상 인력에 이르기까지 제3자 업체에서 제공하는 서비스를 중요도와 우선순위에 기반하여 동일한 기준으로 계획한다.

#4: 기술 및 인프라 탄력성을 보호하라

사이버보안 조치를 통해 툴 및 프로세스를 강화함으로써 원격 근무에 대비하라

“오피스 운영”에서 “원격 운영”으로 전환하는 것은 아래와 같은 다양한 사이버보안 리스크를 야기한다.

1. 핵심 자산이 원격으로 접근 가능하다
2. 물리적 근접성을 기반으로 한 기존 보안 프로세스가 더이상 효과적이지 않다
3. 전화 스캠, 재택 근무 중 피싱, 자격증명 도용 등 새로운 형식의 위협이 등장한다
4. IT 및 보안 운영 등 핵심 지원 시스템이 격리되어 있거나 데이터센터, 보안운영센터, 그 외 보안 툴로부터 물리적으로 거리가 있는 곳에서 원격 운영되어야 한다
5. 여행 제한 및 네트워크 문제로 인해 백업 및 복구 운영이 가능하지 않을 수 있다
6. 영상 및 화상회의에 대한 외부 침입이 일어날 수 있다

사이버보안 위협 완화 및 신고에 대한 철저한 프로토콜을 마련하는 것이 기술 및 비즈니스 자산을 효과적으로 보호하기 위해 핵심적이다.

기술 탄력성을 확보하고, 상당한 타격이 있을 것을 예상하여 대비책을 수립하라

• 가능하다면, 특히 공급망 지연 또는 로컬 운송 문제에 영향을 받을 수 있는 경우, 물리적인 기술 자산의 재고에 여유분을 확보하라. 우선순위에 따라 조직 내 핵심 자산의 재배치를 결정하라.
• 인력이 원격으로 근무하고 있으므로 비상조직 운영 자체가 테크 인프라에 영향을 줄 수 있다. 수용력을 2배 또는 3배로 늘리고, 원격 지원 구조 내의 단일고장점에 시스템 대체 작동이 가능하도록 하여 수요가 크게 늘 때를 대비하라. 특히, 중요한 영향을 줄 수 있는 공급업체와 협업하라
• (줌, 웹엑스 등) 디지털 협업 파트너가 예상치 못한 수요 증가를 처리할 수 있는지 테스트하라. 작동이 어려운 경우를 대비해 백업 플랜을 마련하라.

혹시 모를 경우를 대비해 시나리오별 플랜을 수립하라. 최악의 시나리오가 현실화되지 않는다고 하더라도, 계획 수립 자체가 대응력을 높이는 데에 도움을 준다. 재난 시 복구 절차를 재검토하고 직원들이 언제 이를 활용할지 충분히 숙지하도록 한다.

시나리오별 플랜이 없는 경우, 가장 먼저 해야 하는 일은 서비스 레벨을 다운그레이드해야 할 경우를 고려하여 우선순위를 명확히 설정하는 것이다.

• 최우선순위는 무엇인가? 그 다음 중요한 것은 무엇인가? 위기가 어느 정도 잠잠해질 때까지 미뤄도 되는 것은 무엇인가? 이러한 우선순위가 시니어 리더들 간에 합의되어 있는가?
• 근무 가능한 직원 수, 감염 리스크로 인한 주요 공간의 폐쇄 등 각 주제별 다양한 시나리오를 기반으로 상세 매뉴얼을 수립한다.
• 현재 위치를 넘어서 미래를 전망하기 시작한다. 어떠한 비용을 뒤로 미룰 수 있는지 우선순위를 결정하고, 향후 상당한 침체 상황에서 이를 받아들이고 기회를 창출하기 위해 필요한 경영합리화를 검토한다.
• 향후 지속적으로 접근이 필요한 핵심적인 영역을 명확히 정의하고 최소한의 인력 배치를 위해 보건당국과 협력한다.

무엇보다 신속하고 유연한 (agile) 의사결정을 하고 전문가들에게 권한을 주어 당면한 이슈와 문제에 맞는 대응을 할 수 있도록 명확하고 개방된 리더십 커뮤니케이션 채널을 유지해야 한다.

#5: 상황에 맞추어 변화하며 위기 이후 경쟁력을 확보하기 위한 역량 포지셔닝을 수행한다.

이번 대유행이 얼마나 오래 지속될지는 아직 아무도 모른다. 그러나 기업들은 이번 위기 이후에 어떠한 모습일지를 전망하고 예측해야 한다. 지금 당장은 알맞은 타이밍이 아닌 것 같아 보일 수 있으나, 당면한 위기에 대응하면서도 장기적인 성공을 설계하기 위하여 다음의 단계가 도움이 될 것이다.

• 비상 운영 모드에서 정상 운영 모드로 효과적으로 복귀하기 위해 필요한 단계는 무엇인지 빠르게 파악하라. 복구 단계 중 우선순위는 무엇인가? 어떠한 인력 및 리더십 역량에 초점을 두어야 하는가?
• 탄력성을 확보하고, 이번 기회를 통해 기존의 어려움을 해소하기 위해 미리 계획하라. 클라우드 기반 툴 및 역량의 활용법, 또는 탄력적인 데이터 및 디지털 플랫폼 수립을 위해 비핵심 데이터를 기존 플랫폼에서 분산시키는 방법 등을 고려해 볼 수 있다.
• 짧은 “교훈 및 반영” (lessons learned)을 정기화하여 현재 및 향후 탄력성 관리를 위해 활용한다. 그 과정에서 긍정적인 소식을 공유하는 것 역시 인력 관리에 핵심적이다.
• 탄력성 및 사업 연속성 계획을 지속적으로 업데이트 및 개선한다. 사업 서비스의 우선순위, 해당 분야 전문 역량에 대한 트래킹 검토 등이 이에 해당된다.
• 단기 기술 지출을 검토한다. 구매 검토, 공급업체 통합, 수요 관리 등 기술 예산 내 혁신적인 변화를 위한 여유 창출을 위해 다른 수요를 축소한다.

앞으로는 어떻게 될 것인가? BCG 데이터세트에 따르면, 디지털 리더들은 가치 창출을 위해 데이터 및 기술에 대한 투자하고 있다. 현재의 위기로부터 가능한 빠르게 회복하고 우선순위에 따라 운영하기 위해 가치창출의 동력이 되는 영역에 조직을 집중시키라.

대부분의 테크 리더들은 클라우드 및 모듈러 구조로의 전환을 통해 실질적인 경쟁력을 확보하고 있다. 테크 리더들은 데이터와 AI가 가까운 미래에 활용되어 사업 성과 개선을 실현할 수 있는 고부가가치 영역에 집중하고 있다. 공급망의 가시성 확보, 가격정책 개선, 실시간 인력 관련 결정을 위한 인력배치 및 스케줄 관리 등이 그 예이다.
물론 하늘이 무너지는 것 같고 사방에 사이렌 소리가 울릴 때, 현재 시점 이후를 전망하기란 매우 어렵다. 그러나 위기와 기회에 대한 BCG 보고에 따르면 리더들은 위기를 관리하고 완화할 뿐만 아니라 탄력성과 경쟁 우위를 확보할 수 있는 기회를 잡을 수 있다. 위기에 잘 대처한 기업들은 위기 후에 더욱 높은 회복력과 탄탄한 경쟁 우위를 점하는 경우가 많다. 더 자세한 내용은 코로나 이후 상황 에 대한 다음의 보고서를 참고하라

무엇보다, 안전하게 지내며 직원과 설비를 중요성의 관점에서 파악하고, 탄력성을 확보하며 현재 위기를 관리함과 동시에 미래에 대한 전망을 놓지 말라.

본 기사는 카라리 클로즈 , 크리스 바우어즈 와 함께 공동 작성되었으며, 디지털BCG 및 기술 어드밴티지 동료들의 피드백을 반영하였다.