특허 이익 극대화하는 불투명한 제약자본
팬데믹(감염병 대유행) 끝이 보이지 않는다. 출구가 없다. 코로나19 백신 개발을 어떻게든 앞당기려는 시간 싸움이 시작됐다. 모든 것이 빠르게 돌아간다. 다국적 제약사 아스트라제네카도 연구를 재개했다. 이 회사가 개발한 백신 후보물질이 2020년 9월 중순 원인 불명의 질환을 일으킨 지 불과 며칠 만이다. 투자 계획이 쏟아지고 국제 협약이 줄지어 체결되는 지금, 중요한 물음이 떠오른다. 백신은 누구 돈으로 사고, 누가 맞을 수 있을까?
2020년 5월 사노피 최고경영자 폴 허드슨이 잔잔하던 웅덩이에 돌을 던졌다. 사노피가 코로나19 백신 개발에 성공하면 미국에 가장 먼저 공급하겠다고 해서 논란이 일었다. 미국 정부가 가장 먼저, 가장 많이 백신 개발에 투자했다는 것이 이유였다. 이 말에 세계적인 제약사 사노피의 조국인 프랑스에서 많은 사람이 분개했다. 행정부 꼭대기까지 말이다.
이 일을 계기로 제약업계와 정부의 권력관계를 있는 그대로 드러낼 필요가 생겼다. 제약사는 각국 정부가 서로 더 많은 돈을 꺼내도록 부추긴다. 백신 개발 경주는 곧 국가 재력 경진대회다. 백신을 빨리 완성해야 한다는 다급함이 클수록 투자금이 높이 쌓인다. 이번에는 더 시간이 없다.
가속페달 밟은 연구개발
보통 새 백신이 시장에 나오기까지 10장. 기업의 이윤극대화: 네이버 블로그 7~10년 걸린다. 이번 코로나19 사태에 제약사들은 이 기간을 2년 미만으로 단축하려 한다. 기간을 당기려면 백신 개발 절차를 무시하는 수밖에 없다. 한 단계를 마무리하기 전에 다음 단계로 넘어가 개발 소요 시간을 몇 달이라도 줄인다. 프랑스 제약협회(LEEM) 위원장 클레르 로제는 말했다. “백신 후보물질(잠재적 백신) 개발과 생산을 동시에 진행한다. 일찍 대량생산에 착수해 백신 물량을 미리 확보하고, 생산 역량도 갖춘다. 후보물질 임상시험 결과가 긍정적일 때를 준비하는 것이다.”
물론 이런 식으로 개발 속도를 높일수록 청구서 금액은 늘어난다. 시험 과정에서 안정성과 유효성에 문제가 발견되면 생산된 후보물질은 모두 휴지통에 버려진다. 문제는 제약사만 수표책을 꺼내는 것이 아니라는 사실이다. 국경없는의사회(MSF)에서 필수의약품 접근성 강화 캠페인을 이끈 가엘 크리코리앙은 “코로나19 개발 투자금은 거의 공공재정으로 마련한 것”이라고 말했다.
싱크탱크 폴리시큐어스리서치에 따르면, 한 가지 백신을 연구개발하는 데 세계적으로 공공재정 54억달러(약 6조2천억원)가 투입됐다. 그 가운데 26억달러는 미국 정부가 투자했다. 세계 백신시장 규모가 600억달러라는 점을 고려하면 엄청난 액수다. 게다가 54억달러가 투자금 전부도 아니다. 공급량을 충분히 확보하기 위해 각 정부가 사전 주문한 백신 비용은 이 금액에 포함되지 않는다.
지금까지 제약사와 10장. 기업의 이윤극대화: 네이버 블로그 정부가 맺은 협약은 수십 건이다. 구체적인 내용은 공개되지 않았다. 그래서 제약사가 정부로부터 받은 돈이 정확히 얼마인지, 대가로 무엇을 약속했는지 말하기 조심스럽다. 미국이 존슨앤드존슨과 사노피-GSK에 백신을 선구매하는 데 지급한 금액은 각각 10억달러, 12억달러였다. 유럽연합은 아스트라제네카에 7억5천만유로어치 백신을 사전 주문하고, 이 회사의 백신 개발 투자비로 공공재정 수십억유로를 지출했다. 백신 선구매와 개발에 드는 비용을 모두 합치면 미국만 90억달러 가까이 쓴 셈이다.
여기에 지금 같은 보건 위기가 터지지 않았을 때 의약품 개발에 투자하는 돈을 더해야 한다. 프랑스 파스퇴르연구소 등 공공기구가 주는 지원금과 프랑스에 있는 연구개발 세액공제(CIR)같이 나라 재정을 희생해 마련한 지원금이다.
백신 불평등
여기서 나라 사이의 불평등이 드러난다. 잘사는 나라는 백신값을 미리 지급해 생산라인을 선점한다. 그럴 돈이 가장 많은 나라는 역시 미국이다. 미국은 지금까지 나온 백신 후보 여섯 가지를 모두 합쳐 8억 도스(1회 접종량)를 선구매했다. 그 뒤로 영국이 3억4천만 도스, 유럽과 일본이 각각 몇억 도스를 선구매한 상태다.
세계 인구의 대부분이 사는 가난한 나라는 바깥에서 자금처를 찾아야 한다. 감염병혁신연합(CEPI)이 추진하는 백신 공동구매 사업 코백스(Covax)가 있다. 감염병혁신연합은 세계보건기구(WHO) 정책 집행기구로 각국 정부와 빌&멀린다 게이츠 재단 같은 민간단체 지원을 받는다. 감염병혁신연합은 지금까지 아홉 가지 백신 후보에 모두 9억달러를 투자했다.
그러나 백신 20억 도스를 확보하려면 21억달러가 더 10장. 기업의 이윤극대화: 네이버 블로그 필요하다. 저소득 국가에 무료 또는 낮은 비용으로 백신을 공급하려면 이 정도 물량은 있어야 한다. 감염병혁신연합이 여러 제약사에서 몇억 도스를 선구매했지만, 선구매한 백신 대부분은 선진국 차지다. 비정부기구 옥스팸에 따르면, 경쟁에서 1~5위를 차지하는 백신 후보 전체 선주문량의 51%가 몇 나라에 쏠려 있다. 이들 나라 인구를 합해도 세계 인구의 15%밖에 안 된다.
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| ▲ 2020년 10월 러시아 트베리의 지방 병원에서 의사가 임상시험 절차를 제대로 거치지 않은 ‘스푸트니크 V’ 코로나19 백신을 접종하고 있다. REUTERS | ||
전지전능한 특허?
크리코리앙은 말했다. “팬데믹 위기처럼 엄청난 규모의 공공재정이 투입될 때는 그 돈의 대가로 바라는 것이 커진다. 지식재산에 대한 기대다.” 폴 허드슨이 일으킨 논쟁 이후 에마뉘엘 마크롱 프랑스 대통령은 코로나19 백신이 “세계 공공재여야 한다”고 주장했다. 백신에 “시장 법칙을 적용하지 말아야 한다”는 것이다.
그 뜻이야 박수받아 마땅하다. 하지만 프랑스 대통령이라 해도 국제 규정을 무시할 수 없다. 세계 사용 승인을 받은 백신은 세계무역기구(WTO)의 지식재산권협정(TRIPs)에 따라 특허권을 보호받는다. 20년 이상 유효한 국제특허다. 특허품 발명에 쓰인 비용을 충분히 보전받을 수 있도록 보장한 기간이다. 백신 특허를 보유한 제약사는 생산을 독점할 수 있다. 백신을 얼마나 만들어 누구에게 얼마에 팔지 혼자 결정한다.
이런 독점권은 특허상품 개발 위험을 감수한 대가로 주어진다. 하지만 현재 진행 중인 코로나19 백신 개발은 위험 감수와 전혀 상관없다. “특허는 민간 투자자가 연구개발 투자에 나서도록 독려하는 장치일 뿐이다. 특허만 생각해서 투자금이 모이는 게 아닌 만큼, 특허제도를 남용해서는 안 된다. 공공재정이 많이 들어간 때는 더욱 그러지 말아야 한다”고 크리코리앙은 지적했다.
특허가 보장하는 권력은 가격정책으로도 드러난다. 제약사는 나라마다 다른 가격에 백신을 팔려고 할 것이다. 미국 등 돈 많은 나라는 다른 나라보다 먼저 백신을 확보하려 비싸게 주고 사겠다고 한다. 이 때문에 잘사는 나라와 못사는 나라 사이의 의료 불평등이 심화할 수 있다.
백신 가격은 누가 제조했는지에 따라서도 달라질 수 있다. 제약사마다 가격 책정 전략에 차이가 있다. 코로나19 백신 개발에서 선두에 있는 아스트라제네카는 생산 단가로 백신을 팔겠다고 밝혔다. 의약품정책투명성연구소의 제롬 마르탱은 “허울 좋은 말”이라고 평가했다. “연구 비용이 얼마나 들었는지, 얼마의 중간 이윤을 붙였는지 전혀 공개하지 않아 실제 생산 단가가 얼마인지 확인할 방법이 없다.”
아스트라제네카가 제시한 백신 가격은 2.5유로(약 3400원) 정도다. 반면 화이자, 머크, 모더나 등 몇몇 미국 제약사는 이윤을 남기겠다는 뜻을 밝혔다. 모더나가 제시한 백신 판매가는 50~60달러(약 6만9천원)다. 두 회사의 가격차가 엄청나다. 백신 접종비를 환급해줘야 하는 의료보험 재정이 흔들릴 수 있을 정도다. 백신 보급에 제동이 걸릴 수도 있다.
제약사마다 사업모델이 달라 백신 가격에 격차가 생기기도 한다. 모더나는 글로벌 제약사를 제치고 코로나19 백신 개발 순위권에 들었다. 직원이 1천 명 미만이고 생긴 지 10년도 안 된 스타트업(신생 벤처기업)이다.
신생 벤처의 운명
프랑스 파리13대학의 경제학자 나탈리 쿠티네는 말했다. “대부분 제약사는 비용이 많이 드는 연구개발을 외주로 돌린다. 대형 제약사 재정으로 스타트업이 크는 것이다. 스타트업의 성장 가치가 확인되면 대형 제약사가 인수·합병한다.”
모더나는 이런 스타트업의 완벽한 사례다. 바이오제약 스타트업이 성장하는 길은 혁신뿐이다. 혁신 의약품을 완성해 시판하기까지 오로지 투자자가 (손해 보며) 투자하는 돈에 기대어 생존한다. 쿠티네는 “이런 경제모델 때문에 제약 10장. 기업의 이윤극대화: 네이버 블로그 부문에 과잉투자가 생긴다”고 지적했다. “스타트업이 혁신 의약품을 완성하자마자 큰 리스크(위험)를 감수한 투자자는 투자금을 회수하고 이익을 극대화하려 스타트업을 금융시장으로 내몬다.”
제약시장은 코로나19 백신 개발이 시작되기 전부터 이런 식으로 작동했다. 이번 감염병 위기로 그 비뚤어진 이면이 바깥에 좀더 드러난 것뿐이다. 불투명하고 금융화한 제약시장에서 권력은 특허로 보장된다. 연구개발에 든 노력과 무관한 권력이다.
ⓒ Alternatives Economiques 2020년 10월호(제405호)
Covid-19: le vaccin peut-il échapper au business?
번역 최혜민 위원
이익 극대화
10.1 이윤극대화를 위한 산출량의 선택
◇ 이윤극대화 산출량
◇ 한계의 개념에 입각한 도출
이 조건이 이윤극대화를 위해 제1계 필요조건의 성격을 지님. 즉, 이 조건이 충족되더라도 제2계 조건을 충족하지 못하면 이윤이 극대화 되는 것이 아니라 오히려 국지적인 극소화가 나타나기도 함
위 그림의 (iii)를 보면 MR곡선과 MC곡선이 만나는 지점이 Q**와 Q*로 두 개임을 알 수 있는데, 이 경우 제2계 조건이 충족되지 않는 Q**점에서는 이윤의 부분적인 극소화가 나타나고 있음
◇ 한계수입곡선의 도출
총수입 = 평균수입 X 판매량 : 그림의 사각형 OBC의 면적
총수입 = 모든 한계수입의 합 : 그림의 한계수입곡선 아래(사다리꼴 OAD)의 면적
그림 10-3을 보면, 수요의 가격탄력성이 1인 점에서 한계수입은 0이 되고, 탄력성이 1보다 작은 구역에서는 한계수입이 음(-)의 값을 갖는 한편, 탄력성이 1보다 큰 구역에서는 한계수입이 양(+)의 값을 가짐
10.2 결합생산물의 이윤극대화 선택
◇ 생산변환곡선
생산변환곡선의 기울기를 한계생산변환율(marginal rate of product transformation; MPT)라고 하며, 이는 생산과정에서 결합생산물 간 교환되는 비율을 의미
이 때 구두 생산을 약간 늘리는 데 필요한 투입요소의 양을 hx , 그리고 핸드백 생산을 약간 늘리는 데 필요한 투입요소의 양을 hy로 나타내면, A점에서 A'로 옮겨가는 데 발생하는 요소 투입량의 변화는 hx·△x + hy·△y임
hx·△x + hy·△y = 0
이는 한계생산변환율 체증의 법칙(law of increasing marginal rate of product transformation)이 성립함을 의미하며, 이는 기회비용 체증의 법칙(law of increasing opportunity costs)이라고 하기도 함
만약 범위의 경제가 존재하지 않는다면, 위 그림 10-4에서 점선 GH의 형태로 생산변환곡선이 나타날 것이며, 이는 한 기업이 두 상품을 모두 생산해도 아무런 비용상의 이점이나 불리함이 없다는 것을 의미함
◇ 등수입곡선과 이윤극대화
위 함수관계를 그래프로 그리면 기울기가 이고 y축 절편이 인 선분을 얻는데, 이것이 바로 등수입곡선(iso-revenue curve)
이렇게 등수입곡선을 도출한 후, 앞의 그림 10-4의 생산변환곡선을 그려넣으면, 주어진 생산변환곡선에 대해 총수입이 극대화되는 점 J를 구할 수 있음 이는 이윤극대화를 추구하는 기업은 점 J에서 의미하는 구두와 핸드백의 조합(x*,y*)을 생산하게 됨
10.3 이윤극대화 가설의 재음미
◇ 이윤극대화 가설에 대한 비판
◇ 여러가지 대체가설
(1) 장기이윤극대화 가설
(2) 제약된 이윤극대화 가설
(3) 수입극대화 가설(revenue maximization hypothesis)
아래 그림 10-6에서 볼 수 있듯, 이윤을 극대화하는 산출량은 한계수입곡선(MR)과 한계비용곡선(MC)이 교차하는 Q^인데 비해, 수입을 극대화하는 산출량은 한계수입이 0이 되는 로서 Q^보다 명백히 더 큼
소유주들(주주)을 만족시킬 수 있는 최소한의 이윤을 그림 (ii)의 A점의 높이라고 한다면, 경영자는 수입을 제약 내에서 극대화 시킬 수 있는 수준은 (Q의 물결)
이익 극대화
안녕하세요. Daily Letter 하루 편지입니다.
회사 경영에 있어서 자금을 조달하고 운용하는 것은 매우 중요한데요.
오늘은 이러한 기능을 하는 재무관리의 목표에 대해서 알아보겠습니다.
재무관리는 한정된 자원을 효율적으로 배분하는 것을 말합니다. 구체적으로는 '기업에 필요한 자금을 조달하고 이를 적절히 운용하면서 관리하는 것'입니다.
이러한 재무관리는 다음과 같이 크게 3가지의 목표가 있습니다.
첫째, 이익을 극대화하기 위해서입니다. 이익 극대화는 가장 일반적인 재무관리의 목표입니다.
둘째 기업 가치를 극대화하기 위해서입니다. 기업가치란, 기업이 벌어들일 미래 현금흐름을 시간성과 불확실성을 고려하여 현재가치로 평가한 것입니다. 기업 가치는 기업의 자산의 시장가치를 의미함으로 기업가치 극대화는 주식에 있어서 시장의 가치를 극대화하는 것입니다.
셋째 주주의 부를 극대화하기 위해서입니다. 이는 기존 주식의 주당 현재 가치를 극대화하는 것으로 기업의 가치를 극대화하는 것과 같은 맥락이라고 할 수 있습니다. 기업 가치는 채권자의 몫과 주주의 몫의 합이라고도 할 수 있는데, 이 중 채권자의 몫인 타인자본의 가치는 기업의 성과에 관계없이 사전에 정해진 대로 일정하게 지급이 됩니다. 따라서 주주의 몫인 자기 자본가치가 기업가치 극대화와 연결되기 때문에 기업의 가치 극대화와 주주 부의 극대화는 같은 의미라고 할 수 있습니다.
이 중에서 재무관리의 목표를 이익의 극대화로 설정할 경우, 다음과 같은 문제가 발생할 수 있습니다. 먼저, 이익은 수익에서 비용을 차감한 회계적인 이익을 말하는데 이 이익의 개념이 모호하여 어느 이익을 극대화할지가 불분명하다는 문제점이 있습니다. 이익에는 법인세 차감 전 이익, 당기순이익, 영업이익 등 종류가 많이 있으므로 그중 어떤 이익을 극대화하느냐에 따라 달라질 수 있기 때문입니다. 따라서 이익의 극대화는 경영자의 의도에 따라서 달라질 수 있기 때문에 어느 이익을 극대화할지가 모호합니다.
두 번째로 이익 극대화는 화폐의 시간가치를 고려하지 못합니다. 화폐는 시간에 따라서 가치가 달라진다는 특징을 지니고 있는데, 이익 극대화라는 목표는 발생 시점에 상관없이 동일하게 평가하기 때문입니다. 예를 들어, 현재의 만원과 10년 뒤의 만원은 가치가 다릅니다. 현재 만원이 10년 뒤의 동일 금액보다 더 가치가 있기 때문입니다. 하지만 이익 극대화는 이익이 언제 발생하느냐에 상관없이 단순히 극대화하고자 하는 데만 목표를 두고 있습니다.
따라서 세 번째로 미래의 불확실성을 반영하지 못한다는 문제점이 있습니다.
투자를 함으로써 미래에 현금흐름이 발생할 수 있는데, 이때 불확실성이 잠재하게 됩니다. 하지만 이익극대화는 이러한 이익의 불확실성을 고려하지 않기 때문입니다.
많은 경영자들이 의사결정에서 가장 중시하는 기준은 ‘이익 극대화(profit maximization)’다. 경제적 이익을 최우선 가치로 여기며 매출 확대, 이익 증가, 원가 절감 등 계량화된 지표를 토대로 최대 이익을 얻을 수 있는 의사결정을 내리는 게 경영자의 핵심 역할로 여겨졌다.
하지만 이와 다른 흐름도 나타나고 있다. 바로 이해관계자 가치를 중시하는 의사결정 방법이다. 이해관계자란 종업원, 주주, 고객, 사회 등 매우 광범위한 개념이다. 기업이 직간접적으로 관계를 맺고 있는 수많은 이해관계자들의 이익을 우선적으로 고려하는 경영자도 늘어나고 있다. 기업의 사회적 책임(CSR), 지속 가능성(sustainability) 개념이 떠오르는 것도 이런 맥락이다.
물론 이 둘 가운데 하나만을 배타적으로 선택하는 경영자는 거의 없다. 이익 극대화를 추구하는 경영자도 어느 정도는 이해관계자의 이익을 고민하기는 한다. 하지만 대다수 경영자는 둘 가운데 어느 한쪽에 더 큰 비중을 둔다.
과연 두 종류의 의사결정 기준 가운데 어느 쪽을 강조하는 것이 기업의 성과에 긍정적인 영향을 미칠까. 미국 선더랜드 글로벌경영대학원 연구팀은 이런 의문을 갖고 전 세계 520개 기업의 최고경영자(CEO)와 임직원들에게 설문조사를 실시했다. 이 연구 결과는 조직 이론 분야의 최고 학술지 ‘Administrative Science Quarterly’ 최신 호(Vol. 53)에 실렸다.
연구자들은 CEO가 의사결정에서 무엇을 중시하느냐에 따라 임원들이 느끼는 해당 CEO의 리더십 스타일도 달라질 것이라고 예상했다. 통계 분석 결과도 이를 뒷받침했다. CEO가 경제적 이익을 더 고려할수록 임원들은 이 CEO가 ‘독재적 리더십(autocratic leadership)’을 행사한다고 인식했다. 반면 이해관계자의 이익을 더 고려할수록 임원들은 CEO가 ‘비전적 리더십(visionary leadership)’을 보여준다고 판단했다.
이런 리더십 유형의 차이는 일반 직원들의 업무 몰입도에도 차이를 가져왔다. CEO가 비전적 리더십을 행사한다고 보는 직원들은 업무에 추가적인 노력을 기울이며, 자신의 능력을 최대한 발휘하려고 했다. 이는 곧 기업의 성과 향상으로 이어졌다. 독재적 리더십이 직원들의 업무 몰입도에 끼친 영향력은 통계적으로 유의미한 수준은 아니었지만, 어쨌든 부정적 영향을 끼쳤다.
경제적 가치만을 너무 강조하는 경영자는 주로 숫자를 근거로 의사결정을 내린다. 숫자를 중시하면 다른 반론의 여지가 끼어들기 힘들다. 연구팀은 이런 CEO들이 명확하게 드러나는 숫자를 토대로 의사결정을 하기 때문에 직원들의 다른 의견을 받아들이기 힘들다고 지적한다. 따라서 조직 내 활발한 토론이 이뤄지지 않고, 임직원들은 독재적 리더십이 형성됐다고 믿게 된다.
이번 연구 결과는 광범위한 데이터를 토대로 이해관계자 중심의 의사결정이 기업 성과에까지 긍정적 영향을 미칠 수 있다는 점을 과학적으로 입증했다는 점에서 큰 의미를 가진다. 이해관계자를 고려하는 의사결정이 장기적 성장의 기반이 된다는 식의 막연한 논리가 아니라, 현실적으로 직원들의 헌신을 이끌어낼 수 있다는 점이 입증된 셈이다. 직원들의 자발적 참여와 헌신이 핵심 경쟁력으로 자리잡은 창조 경영의 시대, 경영자들은 의사결정 기준에 대해 다시 한 번 돌아볼 필요가 있다.
이익 극대화
박현종 bhc 회장(왼쪽에서 두번째)이 2017년 4월 기자회견을 열고 향후 사업 계획을 밝히고 있다. bhc제공
치킨 프랜차이즈 bhc가 '비현실적인' 30%대 영업이익률을 고수하려는 이유는 뭘까. 전문가들은 그 이유를 bhc 본사의 사모펀드 지배구조와 관련이 있을 것으로 보고 있다.
bhc는 2013년 글로벌 사모펀드에 인수된 뒤부터 현재까지 ①영업이익률을 극대화한 뒤 ②회사를 되팔아 ③투자 수익을 챙기는 행보를 반복하고 있다.
업계에선 이 같은 경영 전략이 ‘자칫 가맹점을 말려 죽일 수 있는 위험한 사업 구조’라고 지적한다. 프랜차이즈 사업은 기본적으로 본사와 가맹점 사이의 물품 거래를 토대로 굴러가기 때문에, 본사 수익이 극대화되면 그만큼 가맹점 수익은 줄어들 수밖에 없다. 사모펀드가 지나치게 '이익 극대화'를 추구하면, 소상공인이 중심이 된 가맹점 생태계가 망가질 수 있다는 것이다.
조세피난처에 최상위 지배 기업 포진
14일 학계와 업계 이야기를 종합하면, bhc는 2013년 외국 사모펀드에 인수된 뒤, ‘단기 이익 극대화→몸값 올리기→재매각’ 과정을 반복하고 있다. 이 과정에서 기업 가치는 18배 이상 치솟았다. 미국계 사모펀드인 로하틴그룹(당시 CVCI)은 2013년 5월 bhc를 1,130억 원에 인수했다. 로하틴그룹은 해외에 FSG(프랜차이즈서비스글로벌리미티드)를 설립해 bhc 지분 100%를 인수했고, 국내에는 FSG의 종속기업인 FSA(프랜차이즈서비스아시아리미티드)를 만들어 bhc를 운영했다.
2013년 bhc 인수구조. 그래픽=김문중 기자
FSG가 FSA를 통해 bhc를 지배했던 2014~2016년 bhc 실적은 수직 상승했다. 2014년 12.5%였던 bhc 영업이익률은 2016년 22.6%로 껑충 뛰었다. 3년 만에 이익률이 2배가 된 셈이다. 당시 bhc의 경쟁 3사(교촌·BBQ·굽네) 영업이익률이 6~8.7% 수준이었던 점을 고려하면 이례적인 수치로 평가된다. 로하틴그룹은 bhc 인수 4년 만에 인수 원금을 모두 회수했다.
2013~2017년 bhc의 최상위 지배 기업이었던 FSG(프랜차이즈서비스글로벌리미티드)는 2013년 조세피난처로 알려진 몰타에 설립된 것으로 확인됐다.
문제는 이 기간 동안 bhc 안팎의 금융거래 과정이 꽁꽁 숨겨져있다는 점이다. 한국일보 취재 결과, bhc의 실질적인 지배회사인 FSG는 2013년 5월 대표적 해외 조세피난처로 알려진 몰타(Malta)에 설립됐다. 업계 관계자는 “몰타는 금융거래의 익명성이 철저히 보장되기 때문에 불투명한 자금거래의 온상이 되는 10장. 기업의 이윤극대화: 네이버 블로그 곳”이라며 “당시 bhc가 지배기업인 FSG와 어떤 거래를 했는지, 재무적으로 건실하게 성장한 것인지, 포장만 잘 돼있고 속은 비었는지 알 수가 없다”고 말했다.
게다가 bhc는 사모펀드에 인수된 직후인 2014년 주식회사에서 유한회사로 전환했다. 유한회사는 외부에 감사보고서를 공시할 의무가 없다. 배당금으로 얼마가 나갔는지, 원가율이 어떻게 변했는지 가려진다는 의미다. 업계에선 bhc가 이 시점에 영업이익률을 극대화하는 사업 구조를 10장. 기업의 이윤극대화: 네이버 블로그 설계했을 가능성이 높다고 보고 있다.
계속되는 매각과 인수로 몸집 불리기
bhc의 최대주주 변천사. 그래픽=김문중 기자
bhc는 이후에도 '매각→인수' 과정을 반복하며 영업이익률을 갱신 중이다. 2018년 11월 bhc는 로하틴그룹을 떠나 '박현종 컨소시엄펀드'(박현종, 엘리베이션 에쿼티파트너스 펀드, MBK파트너스 등)에 인수됐다.
2018년 매각 당시 bhc의 기업가치는 6,800억 원 규모로 알려졌다. 로하틴그룹은 인수 5년 만에 원금의 5배에 달하는 고수익을 낸 것이다. 여기가 끝이 아니었다. 2년 뒤인 2020년 12월, 글로벌 사모펀드 MBK파트너스는 SSF(스페셜시추에이션펀드)를 통해 bhc 그룹에 재투자하는 방식으로 최대주주로 올라섰다.
bhc는 높은 영업이익률을 토대로 기업가치를 1,130억 원(2013년)에서 6,800억 원(2018년)으로 늘렸고, 2020년 1조8,000억 원(외부기관이 평가한 금액)으로 다시 늘렸다. bhc는 지난해 11월 아웃백스테이크하우스까지 인수해 몸집을 불렸다.
bhc의 현재 지배구조. 그래픽=김문중 기자
bhc를 포함해 미스터피자와 놀부 등 국내 프랜차이즈 업체들이 사모펀드에 속속 인수되면서, 기업의 지속 가능성을 우려하는 목소리도 적지 않다. 전재수 더불어민주당 의원은 2020년 국정감사에서 “외국계 사모펀드가 수익을 챙기기 위해 혈안이 돼있다”며 “그 과정에서 가맹점주들의 고혈을 착취하고, 외식산업 생태계를 교란시키는 온갖 불공정을 일삼고 있다”고 지적했다.
박주영 숭실대 벤처중소기업학과 교수는 사모펀드가 프랜차이즈를 인수할 경우 장점도 있지만 단점도 존재한다고 강조했다. 박 교수는 “사모펀드가 들어오면 투자자들에게 정보를 제공해야 하기 때문에 경영이 투명화되는 측면이 있다”면서도 “사모펀드는 보통 5년 내 엑시트(투자금 회수)를 해야 하기 때문에 단기 이익률에 집착할 수밖에 없고, 이익을 내기 위한 가장 손쉬운 방법 중 하나는 유통마진을 높이는 것“이라고 말했다.
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